中國電商是個大市場,，而海外零售入華的案例也不少,。但其中，成功者卻并不多,。為何如此,？從日本的kenko入華經(jīng)歷可以窺見一斑,。其中，流量,、定價成為關(guān)鍵,。

文/天下網(wǎng)商 陸嘉寧

2013年7月，一款叫做尊馬油的產(chǎn)品開始進(jìn)入消費者視野,，上線當(dāng)天即獲得了10000多個訂單,。在此之前，淘寶上已有十來家店鋪在做尊馬油的海外代購,，但都不成氣候,。催熟這款產(chǎn)品的是一家叫做kenko海外的天貓旗艦店，kenko是日本最大的OTC藥品,、保健品和化妝品的網(wǎng)絡(luò)零售商,。其背后的推手張華淵，是kenko中國的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,。

兩次失敗的“婚姻”

為拓展中國市場,，張華淵至少準(zhǔn)備了三年。

作為日本最大的醫(yī)藥保健品零售商,，kenko在2010年就已經(jīng)醞釀了進(jìn)軍全球的計劃，就在這一年入職kenko的中國人張華淵，順理成章地成為kenko打通中國市場的橋梁,。

在談到kenko的中國化時,，張華淵首先談起了日本文化,，在這個封閉的島國,，保守的“老二心態(tài)”和自下而上的職人文化仍然占據(jù)著主導(dǎo)地位。在張華淵看來,，日本人不像中國人那么喜歡追大品牌，對風(fēng)險的規(guī)避也存在于日本國民的文化基因中,，他們更習(xí)慣于在一件事情被證明走得通之后跟風(fēng),。這導(dǎo)致日本的商業(yè)生態(tài)跟中國存在很大區(qū)別：好的產(chǎn)品無需知名公司提供背書，眾多小作坊生產(chǎn)的二三線小品牌也有自己的生存空間,，他們喜歡把產(chǎn)品體驗做到極致,。

張華淵這樣看待進(jìn)入中國市場所遇到的不同：跟中國相比，日本社會的電子商務(wù)非常成熟,。品牌商無需以過度營銷的方式推薦自己的產(chǎn)品,，即使是一些小眾產(chǎn)品也有自己的生存空間。例如,，日本一些電視節(jié)目就致力于挖掘小眾特色產(chǎn)品進(jìn)行推薦,，這種推薦跟導(dǎo)購無關(guān)?！坝袝r候電視剛放完,，就有大量消費者開始上網(wǎng)搜索產(chǎn)品，啪啪啪,，kenko的產(chǎn)品鏈接就在前三位跳出來了,，根本無需做廣告?！睆埲A淵告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》記者,。

在商業(yè)環(huán)境迥異的情況下，以什么樣的業(yè)務(wù)形態(tài)進(jìn)入中國,，成為張華淵最糾結(jié)的問題,。

最初，她嘗試跟紅孩子合作,，在紅孩子的網(wǎng)站上開放kenko的產(chǎn)品頻道,，客服工作也外包給平臺方，當(dāng)用戶下單之后,，kenko則通過EMS直郵的方式為中國消費者提供配送,。

萬事俱備,，然而，就在雙方完成系統(tǒng)對接的前夜,，合作卻因紅孩子的上市計劃而全面擱淺,。

kenko進(jìn)軍中國的失敗并非特例，彼時,，整個海淘市場環(huán)境仍然不夠成熟,，物流和通關(guān)都存在重重困難，同一時期上線的淘寶淘日本站也因人氣低迷而在大半年后夭折,。

有了第一次的失敗,，張華淵嘗試改變方向，轉(zhuǎn)而尋求與實體店的合作,，那就是kenko與老百姓大藥房合資成立的獨立B2C愛芭樂,。他們企圖以線上引流、線下配送的方式充分利用雙方資源,。然而,，乍看完美的模式，一落地卻出現(xiàn)了困難：由于相關(guān)政策限制,，在kenko日本網(wǎng)站上的20萬個SKU無法進(jìn)入中國,，用戶只能買到已進(jìn)入各個線下渠道的品牌。這導(dǎo)致kenko失去了最大的產(chǎn)品優(yōu)勢,。而作為一家獨立B2C,，自建網(wǎng)站需要投入高昂的資金進(jìn)行引流。

很快,，雙方都發(fā)現(xiàn)投資難以為繼,。無奈之下，只好和平分手,。

依托成熟平臺實現(xiàn)引流

兩次慘痛的經(jīng)歷幫助張華淵逐漸理清了思路：kenko進(jìn)入中國最大的優(yōu)勢仍然在豐富而獨特的產(chǎn)品端,，需要依托一個成熟的平臺去引流。

這一次,，她選擇了與正開始招商的天貓國際合作,。模式很簡單：kenko在天貓上開設(shè)旗艦店，負(fù)責(zé)整個店鋪的運營,，用國際支付寶實現(xiàn)海外支付,，再通過EMS進(jìn)行海外直郵。

在日本,，流通業(yè)的成熟體現(xiàn)在終端的成熟上,，制造商和零售商分工明確，很少有制造商自己去做直營終端，這一方面為日本大量小作坊的生存提供了土壤,，另一方面也為kenko這樣的零售商培養(yǎng)了大量長期磨合的合作伙伴,，為kenko中國在后端上發(fā)力提供了成熟的準(zhǔn)備條件。

例如,，在日本零售業(yè)中已然普及的JIT模式,，就為kenko的備貨和庫存提升了效率?！拔覀兊恼麄€進(jìn)貨系統(tǒng)是和供應(yīng)商打通的,，你今天給我一個指令，如果kenko倉庫沒有產(chǎn)品,，發(fā)貨單就會自動發(fā)送到供應(yīng)商那里,，最多相隔一天，他就會把貨送到kenko的倉庫,?！边@就意味著，只要不是超大型的活動,，kenko供應(yīng)商的庫存一般都能滿足需要。

在日本,，JIT模式是一種極為普及的模式,，依靠JIT，高達(dá)幾千個SKU的空調(diào)行業(yè)得以做到零部件一天進(jìn)貨4次,。但跟一般人對系統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)不同,，張華淵認(rèn)為JIT模式中人的因素同樣重要：在kenko與供應(yīng)商的整合過程中，更重要的是人的對接,。這意味著零售商與供應(yīng)商之間的培訓(xùn)和長期磨合,。

例如，kenko不會突發(fā)性地告訴供應(yīng)商需要備多少貨,，而是通過業(yè)務(wù)流程去告訴對應(yīng)的負(fù)責(zé)人,，“如果是廠商需要調(diào)整生產(chǎn)線，批發(fā)商則需要向廠商調(diào)整進(jìn)貨量,，這些都需要專業(yè)的供應(yīng)商團(tuán)隊去協(xié)調(diào),。”她補(bǔ)充道,，“我們大部分貨品都在供應(yīng)商的倉庫,，這也是kenko在日本能夠賺錢的重要原因?！?

去年首次參與天貓雙11的kenko中國,，就遇到了備貨方面的問題：究竟該備多大數(shù)量的貨呢？憑著以往促銷活動的經(jīng)驗，張華淵將一般的貨品庫存定位為一兩百個,，誰知突然涌入的流量很快超出了他們的預(yù)期,，有十多款商品的銷售數(shù)量超過了預(yù)期庫存的兩三倍。是JIT模式幫助張華淵平穩(wěn)渡過了危機(jī),。

落地中國的艱難磨合

kenko擁有20萬個SKU,，這其中哪些更適合進(jìn)入中國市場？在選品上,，張華淵可謂費了一番心思：除了在中國已被消費者接受的品牌外,，她更希望向中國消費者推薦那些新興的日本小眾品牌。這些品牌的特點首先是平價,，能讓中國的普通消費者也買得起,；其次是已在日本擁有較好的口碑和市場接受度。

目前,，kenko中國店鋪的定價體系基本與日本本土保持一致,，只在原價基礎(chǔ)上加收關(guān)稅。而通過核算,，海外直郵每單的平均物流成本高達(dá)150元,。但為了讓價格更具有競爭力，張華淵將基礎(chǔ)的物流價格設(shè)置為40元,?！斑@是進(jìn)入中國市場必須付出的市場宣傳費用。如果我們的定價也用乘以2或乘以3的方式來賣,，那我們比國內(nèi)專柜的產(chǎn)品又有什么競爭力呢,？”面對為什么定價這么低的疑問，她這樣反問,。

但中國復(fù)雜的海關(guān)政策首先讓這一模式遭遇挑戰(zhàn)：由于進(jìn)口化妝品的關(guān)稅高達(dá)50%,，當(dāng)EMS過關(guān)抽查的時候，海關(guān)用以計算稅收的基礎(chǔ)定價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于kenko本身的產(chǎn)品定價,，導(dǎo)致最后需要征收的稅額甚至比訂單的價格還高,。

為了解決這一問題，目前,，天貓國際會向海關(guān)提供從后臺導(dǎo)出的kenko店鋪交易記錄,，而海關(guān)則通過交易記錄實行扣稅。

除了定價,，kenko的中國化嘗試還包括力圖將環(huán)保理念帶入中國,，并在旗艦店頁面上專門開辟了日化品的替換裝專區(qū)。

和其他類型的產(chǎn)品不同,，日化用品具有分量重,、需要反復(fù)購買等特點,。“消費者在試用一個新品前,，往往不知道這東西到底好不好用,，所以就會去商店買一個回來試試看，如果用得好以后就直接去網(wǎng)上買替換裝了,，然后就可以搜索到我們的產(chǎn)品,。”kenko替換裝專區(qū)里的產(chǎn)品,，多數(shù)是國內(nèi)消費者耳熟能詳?shù)钠放啤?

和大多數(shù)人強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的通暢不同,，盡管上線已達(dá)半年， kenko和天貓國際并沒有實現(xiàn)系統(tǒng)上的對接,，這就意味著,，kenko需要從天貓手工提取訂單數(shù)據(jù)，再將數(shù)據(jù)通過格式轉(zhuǎn)換后導(dǎo)入kenko后臺,，進(jìn)行后續(xù)的發(fā)貨,、配送服務(wù)。當(dāng)被問及這樣做的原因時,，張華淵告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》記者：上線之前,，天貓不了解kenko的后臺系統(tǒng)，kenko也不了解天貓的系統(tǒng),，在這樣的情況下,，他們不知道哪些功能應(yīng)該對接，哪些不應(yīng)該對接,。“因此,，當(dāng)業(yè)務(wù)還沒有理順的時候,，系統(tǒng)不應(yīng)該走在業(yè)務(wù)前面?！彼陆Y(jié)論,，在kenko海外旗艦店月營業(yè)額沒有超過200萬人民幣以前，系統(tǒng)的打通與否并不影響業(yè)務(wù)的發(fā)展,。

“目前,，我們還在測試市場的階段，仍然在摸索收益平衡點和財務(wù)改善空間,?！睆埲A淵說，她期待著,，中國整體跨境物流,、支付環(huán)境的改善,，能為kenko中國帶來更大發(fā)展空間。